Артур Араевич
Уберите сопротивление и получите результат
Araich – известный ментор по маркетингу в food-индустрии или по-простому наставник, который умело берёт за руку застоявшийся бизнес и выводит его к небывалым доходам. Путь к менторству он начал, ещё будучи студентом, с курсов по таргету: взял кредит в 300 тыс. руб., стал откручивать рекламу и через три месяца весь бюджет слил. Вложения не оправдались; чтобы вернуть долги, ему пришлось даже пожертвовать собственной машиной. Но из курса будущий ментор вынес два самых дорогих в его жизни вывода: перед запуском проекта нужно сформулировать цель и чётко понимать, как ты её достигнешь. Теперь Артур помогает другим не набить шишек на пути к росту бизнеса.
— Что для вас проще: раскрутить ресторан с нуля, или должна быть база?
— Вопрос непростой. Когда ты приходишь в большую компанию-мастодонт, где уже всё устоялось, там сложно что-то поменять. Проблема в том, что руководство заведения уверено, что действует правильно. Когда я предлагаю попробовать по-другому, слышу в ответ: «О, круто!» Но как только перехожу от слов к делу, часто встречаю сопротивление не только руководства, но и команды. Чтобы поставить систему на нужные рельсы, уходит уйма времени из-за устоявшихся процессов.
Напротив, когда берёшь компанию с нуля, можешь сделать всё что угодно, причём очень быстро. Но при этом ты ограничен в ресурсах – это минус стартаповской темы. И каждый день ты просыпаешься с грустью, что не реализовал суперидею и следует подождать из-за ограниченности инвестиций. Поэтому если стоит выбор между крутым бизнесом и стартапом, то я бы выбрал первое.
— Насколько рестораторы сегодня готовы пользоваться услугами менторов?
— Очень много собственников смотрят в эту сторону, если осознают формат менторства. В моём случае, я не просто наставник, который раз в неделю созванивается и ставит цели и домашку, мол, идите и достигайте, а полностью вовлечён в процесс. Ставлю цели, рассказываю, как их добиться, днём и ночью на связи со всеми членами команды, предупреждаю ошибки; это очень тесное взаимодействие, которое даёт результат. Например, с компанией по доставке пиццы мы увеличили прирост выручки по доппродажам за неделю на 400 тыс. руб.
— У вас есть фавориты в food-индустрии?
— Мне очень импонирует заведение «Пицца Синица» в Новосибирске. Я знаком с собственником – он мне рассказывал, как развивал эту компанию с нуля, разносил листовки – то есть понимает, как все процессы построены; с такими людьми проще иметь дело как ментору, так и команде. Есть несколько критериев, по которым я оцениваю потенциал компании: первое – это адекватный собственник, второе – качественный продукт. Почему это важно? Маркетинг может делать чудеса, но если кухня и сервис недотягивают, то он не поможет. Поэтому соблюдение качества продукта и обслуживания очень важно.
— Кого из коллег по цеху вы бы отметили?
— Алину Середину, она эксперт по построению программ лояльности. Для меня как ментора в food-индустрии, это неотъемлемая часть маркетинга. А Алина – единственный партнёр, который делает результат, не срывает дедлайны и отвечает за слова, с ней комфортно работать.
— Вопрос непростой. Когда ты приходишь в большую компанию-мастодонт, где уже всё устоялось, там сложно что-то поменять. Проблема в том, что руководство заведения уверено, что действует правильно. Когда я предлагаю попробовать по-другому, слышу в ответ: «О, круто!» Но как только перехожу от слов к делу, часто встречаю сопротивление не только руководства, но и команды. Чтобы поставить систему на нужные рельсы, уходит уйма времени из-за устоявшихся процессов.
Напротив, когда берёшь компанию с нуля, можешь сделать всё что угодно, причём очень быстро. Но при этом ты ограничен в ресурсах – это минус стартаповской темы. И каждый день ты просыпаешься с грустью, что не реализовал суперидею и следует подождать из-за ограниченности инвестиций. Поэтому если стоит выбор между крутым бизнесом и стартапом, то я бы выбрал первое.
— Насколько рестораторы сегодня готовы пользоваться услугами менторов?
— Очень много собственников смотрят в эту сторону, если осознают формат менторства. В моём случае, я не просто наставник, который раз в неделю созванивается и ставит цели и домашку, мол, идите и достигайте, а полностью вовлечён в процесс. Ставлю цели, рассказываю, как их добиться, днём и ночью на связи со всеми членами команды, предупреждаю ошибки; это очень тесное взаимодействие, которое даёт результат. Например, с компанией по доставке пиццы мы увеличили прирост выручки по доппродажам за неделю на 400 тыс. руб.
— У вас есть фавориты в food-индустрии?
— Мне очень импонирует заведение «Пицца Синица» в Новосибирске. Я знаком с собственником – он мне рассказывал, как развивал эту компанию с нуля, разносил листовки – то есть понимает, как все процессы построены; с такими людьми проще иметь дело как ментору, так и команде. Есть несколько критериев, по которым я оцениваю потенциал компании: первое – это адекватный собственник, второе – качественный продукт. Почему это важно? Маркетинг может делать чудеса, но если кухня и сервис недотягивают, то он не поможет. Поэтому соблюдение качества продукта и обслуживания очень важно.
— Кого из коллег по цеху вы бы отметили?
— Алину Середину, она эксперт по построению программ лояльности. Для меня как ментора в food-индустрии, это неотъемлемая часть маркетинга. А Алина – единственный партнёр, который делает результат, не срывает дедлайны и отвечает за слова, с ней комфортно работать.
Когда ты приходишь в большую компанию-мастодонт, где уже всё устоялось, там сложно что-то поменять. Проблема в том, что руководство заведения уверено, что действует правильно.
— Каким кейсом вы больше всего гордитесь и почему?
— Пиццерия из Красноярска, результатами которой я очень горжусь. Специфика местного рынка общепита такова, что там очень много конкурентов и приходилось буквально драться за клиента. Несмотря на такие сложные условия, нам удалось за год прирасти на 44% по выручке (в среднем прирост обычно составляет в диапазоне 30-35%). За год я успел сформировать команду, эффективно настроить их взаимодействие друг с другом и коллегами из других подразделений, начиная от руководителей маркетинга, заканчивая стажёром на кухне или поваром, который должен нарезать правильно помидор. Помимо этого, мы отладили инфраструктуру маркетинга – сайт, мобильное приложение, программу лояльности, СРМ-систему.
— Сейчас только ленивый не стремится быть наставником.
— Здесь стоит отделять наставников от «инфоцыган». Эти люди прочитали теорию и уже готовы как супер-эксперты рассказывать, как действовать. Это большая боль, потому что они говорят о вещах, которые на практике не работают. Сегодня не каждый эксперт успевает за стремительными изменениями на рынке. Большая проблема собственников в том, что они не умеют оценивать компетенции.
— Можете ли вы работать с любыми бизнесами или есть определённые условия?
— Есть, я не работаю с компаниями, у которых месячная выручка меньше 15 млн руб. Не работаю с собственником, у кого «чаша полная», кто и так всё знает. «Чаша» должна быть пуста, чтобы в неё залить новые знания, новый опыт, была возможность созидать. Уберите сопротивление и получите результат.
— Какие советы вы можете дать владельцам ресторанного бизнеса?
— Не жалеть денег на компетентных сотрудников, потому что именно команда двигает компанию. Давать специалистам инструменты, необходимые для работы. Определить точки контроля эффективности каждого члена команды. Не ограничивать в инвестициях, если показатели по прибыльности положительные.
— Пиццерия из Красноярска, результатами которой я очень горжусь. Специфика местного рынка общепита такова, что там очень много конкурентов и приходилось буквально драться за клиента. Несмотря на такие сложные условия, нам удалось за год прирасти на 44% по выручке (в среднем прирост обычно составляет в диапазоне 30-35%). За год я успел сформировать команду, эффективно настроить их взаимодействие друг с другом и коллегами из других подразделений, начиная от руководителей маркетинга, заканчивая стажёром на кухне или поваром, который должен нарезать правильно помидор. Помимо этого, мы отладили инфраструктуру маркетинга – сайт, мобильное приложение, программу лояльности, СРМ-систему.
— Сейчас только ленивый не стремится быть наставником.
— Здесь стоит отделять наставников от «инфоцыган». Эти люди прочитали теорию и уже готовы как супер-эксперты рассказывать, как действовать. Это большая боль, потому что они говорят о вещах, которые на практике не работают. Сегодня не каждый эксперт успевает за стремительными изменениями на рынке. Большая проблема собственников в том, что они не умеют оценивать компетенции.
— Можете ли вы работать с любыми бизнесами или есть определённые условия?
— Есть, я не работаю с компаниями, у которых месячная выручка меньше 15 млн руб. Не работаю с собственником, у кого «чаша полная», кто и так всё знает. «Чаша» должна быть пуста, чтобы в неё залить новые знания, новый опыт, была возможность созидать. Уберите сопротивление и получите результат.
— Какие советы вы можете дать владельцам ресторанного бизнеса?
— Не жалеть денег на компетентных сотрудников, потому что именно команда двигает компанию. Давать специалистам инструменты, необходимые для работы. Определить точки контроля эффективности каждого члена команды. Не ограничивать в инвестициях, если показатели по прибыльности положительные.